Секреты коучинга: как сохранить компанию в кризис?

Эти и другие вопросы обсудили участники пресс-экспертинга, который прошел в преддверии II Международной практической конференции «Эффективное управление персоналом: коучинг для бизнеса». Модератором круглого стола выступила руководитель Центра делового роста IPR, тренер и консультант Ольга ПАВЛОВА.

	Модератор круглого стола - руководитель Центра делового роста IPR, тренер и консультант Ольга ПАВЛОВА
	Андрей ЛЕПЕЕВ, директор отделения технологий для крупного бизнеса ИП «ИТПарк»
	Михаил ДЕРНАКОВСКИЙ, директор «Коучинг Центра», коуч, сертифицированный тренер НЛП международной категории
	Александр СОРОКОУМОВ, известный коуч, модератор стратегических сессий
	Светлана ШАПОРОВА, руководитель проекта RABOTA.TUT.BY (Беларусь)

«АиФ»: - Почему в этом году на Международной практической конференции по коучингу была выбрана тема «управление персоналом»? Как связаны коучинг и управление персоналом?

М. Дернаковский: - Коучинг — это технология, которая касается человеческих ресурсов. С ней работают специалисты по персоналу, а также те, кто делает управление и взаимодействие с персоналом более рациональным и эффективным. В компаниях с более высокой лояльностью сотрудников убытки меньше. А в меняющихся условиях, как сейчас, они даже умудряются повышать свою прибыль. Именно поэтому тема коучинга в управлении персоналом была выбрана темой конференции. Коучинг обычно не предлагает какие-то готовые решения, он помогает определить пути развития, решить проблемы сообща. Выбрать подходящую модель корпоративной культуры.

А. Сорокоумов: - Коуч может помочь тем, что сначала узнает у руководителя, лоялен ли тот к своим сотрудникам? Компания — отражение личности ее шефа. Если глава разумен, идет на контакт, то все здорово: становится понятно, что и кому нужно делать для преодоления трудностей. А если в контакт с шефом войти не удается, то я как коуч, например, с компанией принципиально не работаю. В этом случае сотрудники начинают на тебя выбрасывать мусор, который не выбросили на шефа, и ни о какой лояльности или ее повышении речь уже не идет.

А. Лепеев: - В кризис приходится корректировать методы управления персоналом. В нашей компании, например, социальное направление работы с сотрудниками является приоритетным, и повышенные затраты на социальные программы в целом окупаются. В IT-сфере традиционный директивный стиль управления не применим, поскольку малоэффективен. Методом проб и ошибок, путем изучения мирового опыта мы вышли на коучинг-менеджмент. Отношение к сотрудникам стало персонифицированным. Стали рассматривать каждую новую идею от сотрудников, прислушиваться к их мнениям, и за счет этого эффективность компании на рынке повысилась. Люди привнесли то необходимое конкурентное преимущество, которого не доставало.

Главное — информировать

«АиФ»: - Как зарождается лояльность в коллективе, из чего она состоит и какое имеет отношение к корпоративной культуре?

М. Дернаковский: - Каждая организация стремится к тому, чтобы определенный процент людей был к ней лоялен, верен и относился с уважением. Если говорить о современной лояльности в корпорациях, то нужно рассматривать совокупность различных факторов: насколько сотрудники любят свою организацию, своего руководителя, продукт, который эта организация продает. Это устанавливается за счет технологических аспектов, начиная от тимбилдинга и заканчивая различными формами нефинансовой мотивации, которые побуждают сотрудников уважительно относиться к организации. Кроме того, лояльность заключается в разработке корпоративной культуры, которая состоит в том, чтобы действия персонала были направлены не только на повышение прибыли, но и на духовное удовлетворение.

«АиФ»: - Приведите, пожалуйста, пример, как на практике может обеспечиваться лояльность в компании?

А. Лепеев: - Мы, в частности, используем ежегодные опросы, которые помогают узнать, чем недовольны сотрудники, а также узнать их предложения. Также в должностные обязанности каждого руководителя входит мониторинг общего настроения, мнений персонала.

М. Дернаковский: - Самое важное, чтобы руководитель был лидером, вожаком, если можно так выразиться. Ему необходимо замечать все негативные процессы, разговаривать с сотрудниками, уметь направить их энергию в нужное русло. Внимание само по себе и общение повышают лояльность людей. Общеизвестный факт: когда руководитель разговаривает с сотрудниками, обращает на них внимание, у них повышается производительность труда. И эта мотивация гораздо выше, чем финансовая.

С. Шапорова: - Главный совет в ситуации нестабильности - не паниковать. Этого можно избежать только тогда, когда мы открыто делимся информацией со всеми сотрудниками компании. При любых изменениях мы должны ставить работников в известность, объяснять им ситуацию. Кризис пройдет, а ваш имидж и ваша репутация как работодателя останутся с вами. Поэтому стоит предпринимать все возможные действия, чтобы сохранить все в позитивном ключе.

Когда деньги - не мотивация

«АиФ»: - В кризис специалисты активно меняют работу? По каким критериям они сейчас выбирают новую?

С. Шапорова: - Исследование российского рынка в этом году показало, что талантливые сотрудники хотят не просто идти работать в офис за хорошую зарплату, а стремятся получать удовольствие от работы. Всего 20% сотрудников меняют работу из-за недостаточно высокой оплаты труда. В большинстве случаев это происходит из-за неадекватных действий руководителей: отсутствия общения между сотрудниками и руководителями, перспектив карьерного роста, из-за слухов будущего сокращения.

«АиФ»: - Какие специалисты сейчас востребованы на рынке труда Беларуси?

С. Шапорова: - Сейчас популярны и востребованы вакансии в сфере продаж, что не удивительно, поскольку именно эти специалисты приносят компании доход напрямую. Дальше идут бухгалтера, IT-специалисты, а также водители и другие рабочие специальности.

«АиФ»: - Понятно, что с персоналом нужно работать, разговаривать, информировать, проводить тренинги. А какие еще формы нематериального стимулирования сотрудников в момент кризиса вы посоветуете?

А. Сорокоумов: - Приемы-то есть, но большая часть руководителей не смогут их применить из-за отсутствия опыта, даже если все рекомендации коуча будут правильные и адекватные данной ситуации. Руководителю нужно научиться работать с людьми, а не с субъектами хозяйствования.

С. Шапорова: - По результатам исследований у компаний, в которых сотрудники отождествляют себя с компанией, прибыль на 12% больше, чем у остальных. Вот почему так важно поощрять за идеи, достижения, соответствие корпоративным ценностям, мотивировать за выполнение и перевыполнение плановых показателей, вовлекать в разработку идей, в преодоление сложностей и т.д.