30885

Секреты коучинга: как сохранить компанию в кризис?

№ 42 от 19 октября 2011 года 19/10/2011

Эти и другие вопросы обсудили участники пресс-экспертинга, который прошел в преддверии II Международной практической конференции «Эффективное управление персоналом: коучинг для бизнеса». Модератором круглого стола выступила руководитель Центра делового роста IPR, тренер и консультант Ольга ПАВЛОВА.

Press__5362 Модератор круглого стола - руководитель Центра делового роста IPR, тренер и консультант Ольга ПАВЛОВА
Press__5349

Андрей ЛЕПЕЕВ, директор отделения технологий для крупного бизнеса ИП «ИТПарк»

Press__5354 Михаил ДЕРНАКОВСКИЙ, директор «Коучинг Центра», коуч, сертифицированный тренер НЛП международной категории
Press__5357

Александр СОРОКОУМОВ, известный коуч, модератор стратегических сессий

Press__5341

Светлана ШАПОРОВА, руководитель проекта RABOTA.TUT.BY (Беларусь)

«АиФ»: - Почему в этом году на Международной практической конференции по коучингу была выбрана тема «управление персоналом»? Как связаны коучинг и управление персоналом?

М. Дернаковский: - Коучинг — это технология, которая касается человеческих ресурсов. С ней работают специалисты по персоналу, а также те, кто делает управление и взаимодействие с персоналом более рациональным и эффективным. В компаниях с более высокой лояльностью сотрудников убытки меньше. А в меняющихся условиях, как сейчас, они даже умудряются повышать свою прибыль. Именно поэтому тема коучинга в управлении персоналом была выбрана темой конференции. Коучинг обычно не предлагает какие-то готовые решения, он помогает определить пути развития, решить проблемы сообща. Выбрать подходящую модель корпоративной культуры.

А. Сорокоумов: - Коуч может помочь тем, что сначала узнает у руководителя, лоялен ли тот к своим сотрудникам? Компания — отражение личности ее шефа. Если глава разумен, идет на контакт, то все здорово: становится понятно, что и кому нужно делать для преодоления трудностей. А если в контакт с шефом войти не удается, то я как коуч, например, с компанией принципиально не работаю. В этом случае сотрудники начинают на тебя выбрасывать мусор, который не выбросили на шефа, и ни о какой лояльности или ее повышении речь уже не идет.

А. Лепеев: - В кризис приходится корректировать методы управления персоналом. В нашей компании, например, социальное направление работы с сотрудниками является приоритетным, и повышенные затраты на социальные программы в целом окупаются. В IT-сфере традиционный директивный стиль управления не применим, поскольку малоэффективен. Методом проб и ошибок, путем изучения мирового опыта мы вышли на коучинг-менеджмент. Отношение к сотрудникам стало персонифицированным. Стали рассматривать каждую новую идею от сотрудников, прислушиваться к их мнениям, и за счет этого эффективность компании на рынке повысилась. Люди привнесли то необходимое конкурентное преимущество, которого не доставало.

Главное — информировать

«АиФ»: - Как зарождается лояльность в коллективе, из чего она состоит и какое имеет отношение к корпоративной культуре?

М. Дернаковский: - Каждая организация стремится к тому, чтобы определенный процент людей был к ней лоялен, верен и относился с уважением. Если говорить о современной лояльности в корпорациях, то нужно рассматривать совокупность различных факторов: насколько сотрудники любят свою организацию, своего руководителя, продукт, который эта организация продает. Это устанавливается за счет технологических аспектов, начиная от тимбилдинга и заканчивая различными формами нефинансовой мотивации, которые побуждают сотрудников уважительно относиться к организации. Кроме того, лояльность заключается в разработке корпоративной культуры, которая состоит в том, чтобы действия персонала были направлены не только на повышение прибыли, но и на духовное удовлетворение.

«АиФ»: - Приведите, пожалуйста, пример, как на практике может обеспечиваться лояльность в компании?

А. Лепеев: - Мы, в частности, используем ежегодные опросы, которые помогают узнать, чем недовольны сотрудники, а также узнать их предложения. Также в должностные обязанности каждого руководителя входит мониторинг общего настроения, мнений персонала.

М. Дернаковский: - Самое важное, чтобы руководитель был лидером, вожаком, если можно так выразиться. Ему необходимо замечать все негативные процессы, разговаривать с сотрудниками, уметь направить их энергию в нужное русло. Внимание само по себе и общение повышают лояльность людей. Общеизвестный факт: когда руководитель разговаривает с сотрудниками, обращает на них внимание, у них повышается производительность труда. И эта мотивация гораздо выше, чем финансовая.

С. Шапорова: - Главный совет в ситуации нестабильности - не паниковать. Этого можно избежать только тогда, когда мы открыто делимся информацией со всеми сотрудниками компании. При любых изменениях мы должны ставить работников в известность, объяснять им ситуацию. Кризис пройдет, а ваш имидж и ваша репутация как работодателя останутся с вами. Поэтому стоит предпринимать все возможные действия, чтобы сохранить все в позитивном ключе.

Когда деньги - не мотивация

«АиФ»: - В кризис специалисты активно меняют работу? По каким критериям они сейчас выбирают новую?

С. Шапорова: - Исследование российского рынка в этом году показало, что талантливые сотрудники хотят не просто идти работать в офис за хорошую зарплату, а стремятся получать удовольствие от работы. Всего 20% сотрудников меняют работу из-за недостаточно высокой оплаты труда. В большинстве случаев это происходит из-за неадекватных действий руководителей: отсутствия общения между сотрудниками и руководителями, перспектив карьерного роста, из-за слухов будущего сокращения.

«АиФ»: - Какие специалисты сейчас востребованы на рынке труда Беларуси?

С. Шапорова: - Сейчас популярны и востребованы вакансии в сфере продаж, что не удивительно, поскольку именно эти специалисты приносят компании доход напрямую. Дальше идут бухгалтера, IT-специалисты, а также водители и другие рабочие специальности.

«АиФ»: - Понятно, что с персоналом нужно работать, разговаривать, информировать, проводить тренинги. А какие еще формы нематериального стимулирования сотрудников в момент кризиса вы посоветуете?

А. Сорокоумов: - Приемы-то есть, но большая часть руководителей не смогут их применить из-за отсутствия опыта, даже если все рекомендации коуча будут правильные и адекватные данной ситуации. Руководителю нужно научиться работать с людьми, а не с субъектами хозяйствования.

С. Шапорова: - По результатам исследований у компаний, в которых сотрудники отождествляют себя с компанией, прибыль на 12% больше, чем у остальных. Вот почему так важно поощрять за идеи, достижения, соответствие корпоративным ценностям, мотивировать за выполнение и перевыполнение плановых показателей, вовлекать в разработку идей, в преодоление сложностей и т.д.

СЛОВАРЬ «АиФ»

Коучинг – «транспортировка кого-то, перемещение из одного места в другое». Этот перевод с английского передает основную суть коучинга – достижение заданных изменений в поведении человека. Фактически бизнес-коучинг можно описать как партнерство между коучем и его подопечным, которое достигается за счет повышения мотивации, изменения профессионального поведения и нахождения ответов на трудные вопросы. «Лояльный» означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям организации.

Оставить комментарий (0)

Также вам может быть интересно